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他们是上一个20年的成功者，在行业高速奔跑的黄金年代，他们领导下的企业或布局全国、或破局海外、或创新模式、或产品为王；他们是行业转型期的阵痛经历者，时时面临放弃或者坚守的选择，时刻不忘为企业奔走、为行业呼号；他们是既得利益的享有者，中国房地产、建筑、城市开发过程中的诸多流弊他们难脱干系，但他们也是未来行业发展路径的思考者与探索者……

未来20年，养老地产、旅游度假地产将成重点，住宅开发还有空间吗？商业地产开发的金融化之路将如何前行？纵观的房地产行业与微观的每一个开发企业将走向何方？我们无法给出确定无疑的答案，唯一确定的是—未来之房地产，当从今日之房地产中寻找答案！未来20年地产领袖，必定从今日的关键企业中诞生！未来20年的地产发展路径，我们将从他们的声音中，听出端倪！

万科地产郁亮

求变，求突破

在房地产领域，万科已经规划了三大核心业务。第一个业务还是住宅开发。郁亮认为，即使到了白银时代，这块业务的发展空间还很大，中国的城市化率相比发达国家还有很大差距，这个过程可能需要10～15年，因此在这个传统的领域里，万科的机会还很多。

第二个业务是消费体验地产。万科做了很多生活中心，以消费体验为主，有咖啡馆、电影院、超市、养老服务，还有青少年教育成长中心，也就是青少年课余时间的培训。我们相信，体验消费是互联网和电商取代不了的。

第三个业务是产业地产，包括写字楼、酒店和万科正在准备做的物流地产。万科相信，经济发展到今天需要这些东西，我们就做这个东西支持城市的发展。

而从公司的机制上，万科也开始尝试突破，推出事业合伙人制度。管理机制上，万科将进行重大调整，把目前的北京、上海、深圳、成都四大区域总部改制成事业部，其职能不再是总部的派出机构，将承担起经营管理的全部责任，前提是他们要拿钱过来投到事业中。事业部将拥有投资决策、人事、考核等各方面的权力，但是总部拥有最后的否决权。简单地说，以前是总部审批制，需要总部说“YES”，以后，总部的工作变成了说“NO”。

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保利地产宋广菊

养老地产是下个增长点

在2013年保利地产全国销售突破1200亿元之后，下一个保利地产挑战的门槛则是在2020年之前销售业绩达到2000亿元，相当于再造一个保利。

如何寻找新利润增长点，是保利地产管理层近年都在探索的方向。如今，保利地产“后千亿时代”的发展思路已初现端倪。保利地产董事长宋广菊表示，保利未来十年要打造50个养老机构，这是保利战略转型升级的重要一环。

“也许未来住宅开发可能没有利润了，但一套养老专业增值服务就能支撑一个微利的发展。”宋广菊称，保利地产将全产业链介入，打造“三位一体”的中国式养老，开展微利模式探索。养老地产的培育，会成为提供企业未来新利润增长点的重要环节。

按照保利地产的布局思路，类似北京西山林语和熹会的养老机构，在未来十年可能会建50个。“预计保利布局的每个城市可能都会建一个，甚至两个和熹会。”宋广菊透露，“在老年持有公寓方面，公司建设的项目中留出部分面积作为老年性持有公寓，将来每个城市会有五六个项目会持有老年性公寓，这将是个长期投资。”此外，对已建成的社区将投入5亿～10亿元，进行适老化改造。

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绿地集团张玉良

掌握资源，全球扩张

2014年，绿地在年初给出的年度销售业绩是2400亿元，超过了万科的预计目标2000亿元。绿地在赶超地产一哥“万科”的路上狂奔不已。支撑绿地销售业绩的，是绿地手握的超高层租售模式和广泛的海外布局“两张好牌”。

超高层为绿地开启了一个新时代，还将其送至国内最顶尖地产开发商之列，而在这一领域，国内鲜有开发商能与之竞争———绿地垄断了全国近一半的超高层市场。事实亦证明了张玉良的远见，绿地超高层楼面定价多超过市价的50%仍供不应求。2013年，商业地产对绿地房地产业务的贡献突破了60%，按照预估，未来收入很有可能超过住宅。

而在整个海外项目布局和执行中，2014年将成为绿地海外战略的疾行之年。“绿地去年大规模走出去后，今年我们继续有较大动作。”张玉良说，目前，绿地已进入世界四大洲9个国家13个城市，按照预计，今年海外投资会在200亿美元以上，明年可能会翻番。

今年，张玉良将海外收入目标增至200亿元，与去年相比呈数倍增长。200亿元的销售业绩在国内的TOP50房企年销售排行榜中，这个数值可以跻身前30名。此刻，他已经做好了在海外再造一个绿地的决心，朝着房企全球化迈进。

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龙湖地产吴亚军

先要活着，才能继续玩下去

“商业地产将成为龙湖下一步战略发展的支点。在未来10～15年，龙湖的商业项目做到收入超过100亿元。未来龙湖不会跟别人拼增长、拼速度，我们是有意把速度放缓，重新打造自己的核心能力，提高品质和品牌，迎接未来这个行业可能到来的波动和泥泞期”吴亚军表示。

“龙湖调整姿态是从2013年就开始的，不是从今天才开始的。”吴亚军说，龙湖在2012年进军的城市比较多，买地也比较多，但是在2013年买地整体偏少，开工量也做了大幅的调整，2013年年中的时候新开工量减少了300万平方米，这使得我们的存货量、负债率优先于行业，这是基于对房地产行业的整体认知。

“我们不是对行业的未来非常悲观，再好的市场里头也会有冷的板块，但是在一片悲观的市场里头，也存在着可能看不见的机会，那就需要懂得和识别这样的机会，这是龙湖要锻造的能力，就是去读懂客户，看准机会。”吴亚军说，另外要有防守能力，就是对品质、节奏、欲望、成本的控制，如果不具备这样的能力的时候，我们会整体放缓开工的节奏，买地的节奏，这不是说保守，是安全。

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恒大地产许家印

地产转型期，房企跟着转

“恒大拿地策略变了，以前说不拿最后都拿了很多，但今年你们会发现以后不会怎么拿地了。”许家印称，这是因为集团已完成土地一二三线的合理布局，未来不拿地也够5～7年开发，以后只有很好的土地才会出手，一般土地将不再购入。

多元化已经正式成为恒大的发展战略，除矿泉水外，恒大还将在农业、畜牧业发力。全产业链发展，已经成为恒大发展路径上的重要标签。

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世茂集团许世坛

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寻求企业,下一个增长点

成为世茂实际掌权人后，许世坛改变了世茂既有的发展战略，对人事组织和高管团队进行了大幅度的变动。

除了大本营长三角和福建，公司未来的新布局将重点在环渤海和深圳、广州这两部分。世茂房地产一直在思考如何能在第二次竞跑中领先，做跨界重大资源整合是下一步重点。

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远洋地产李明

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盘活资产和土地储备

未来远洋地产以持有型为主的重资产和以房地产基金合作为主的轻资产合在一起，会占盈利水平的2/3。同时，住宅业务将占营收的80%，此业务主要为搭建开发平台服务。

李明还透露，年内将对土地策略进行调整，以盘活公司的土地。其中，将深耕已有的重点城市土地，同时在一些二三线城市，将对100万平方米以上的超大规模项目进行调整。

来源：成都向上